加强施工企业成本管理

成本是反映一个企业内部有限资源合理使用与综合管理水平的核心指标，加强施工企业成本管理是提升企业核心竞争力的关键之一。在建筑施工行业经营活动中，只有合理有效地加强施工企业的成本管理，提高企业经济和社会效果，才能在建筑市场激烈的竞争中立于不败之地。一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情，这种认识极为有害。现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制和管理，需要企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段；另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念。笔者结合多年管理企业的实际情况，谈谈有关成本管理的浮浅看法。

◆施工企业成本管理现状

目前，施工企业成本管理主要存在以下问题：

第一，成本管理观念滞后，机制陈旧。按照常规的成本管理模式难以适应，成本与工期、质量控制难以结合，技术与经济效益相分离。成本控制基本停留在以“事后”被动控制为主，尚未建立起科学的成本控制体系。成本控制职责主要集中在财务部门和项目部，缺乏全员全过程成本控制理念。特别是企业一级管理费用的支出逐年上升，职务消费浪费现象普遍严重。

第二，成本分析与考核的方法陈旧。企业的成本分析方法单一，手段落后，特别是内部实行不同承包开工后，成本分析及考核均以承包合同能否完成为目标，因而难以引入现代成本管理分析方法运用于企业成本管理实践之中。需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。

第三，成本管理手段落后、制度与机制不够完善。目前施工企业计算机已基本普及，但在成本控制与管理中还没有发挥计算机运用的优势。当前施工企业尚未充分利用以计算机技术为中心的信息管理手段，建立起完善、高效的成本信息系统，成本管理难以进行系统的控制，成本核算也就难以实现高效。企业内容由于没有建立相应的奖惩机制，对成本管理起不到实质性控制与促进作用。

◆加强成本管理与核算

一是为了充分发挥成本管理在施工企业管理中的基础性作用，当务之急是抓好工程成本的核算与管理

根据我国的会计规范，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其他直接和间接费用组成。其中间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分公司、工程处和工程队、项目经理部两层管理人员为组织和管理工程施工所发生的全部支出，而不单纯是项目工程队或项目经理部为组织和管理工程施工所发生的支出。过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝聚力。现在将工程预算中的间接费用收入，按照一定的比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，从而明确了责任，加强了费用的控制。这种划分真实地反映了项目工程的利润，使项目经济责任指标的考核有了科学依据。

企业经营者在树立市场观念、追求事业发展的同时，必须以提高企业的经济效益为立足点，重视财务部门在成本管理与核算中的重要作用。由于施工企业的流动分散、线长面广、建设周期长和受自然因素影响大等特点，很难直接客观地反映成本管理的成绩和失误。建立技术、生产、质量、安全、人事和材料采购等职能部门成本管理责任机制，将成本责任目标与措施分解落实到各职能部门，明确责任，促使企业上下左右在实现各自的成本责任目标的同时，保证实现企业的成本管理目标。在这种情况下，工程成本费用的管理应侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制制度抓好成本管理与核算的基础工作，在科学地制定标准成本，确定目标成本和进行成本核算的基础上，强化成本费用的日常管理，做好有效的成本费用的控制，才能有实在的经济效益。

二是建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制

成本管理责任目标实现的好坏，与经营者、各职能部门和职工个人利益挂钩。对实现成本管理责任目标的要及时按贡献大小给予奖励；能实现成本管理责任目标的管理人员给予适当处理，严重的降职降薪等。通过激励机制使企业的各级管理层与职工主动关心成本管理过程和结果，真正与企业荣辱与共。同时要建立企业领导职务消费的制约机制，按职务和工作需要合理制定职务消费标准，实行公开、透明、合理、量化的职务消费制度。

建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。对自行施工项目的各环节成本费用的支出，要建立严格的内部控制制度和内部牵制制度。重点控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费的支出。要建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立起企业一级管理费用的概预算控制制度，降低管理费用支出。建立成本考核的预警机制。特别是在实行内部承包责任制企业，要对项目成本实施全过程的跟踪考核，在考核中着重注意提前发现可能产生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以获救，并帮助寻找消除潜在产生偏差因素的相应对策措施，使内部承包责任制落实到实处，防止包盈不包亏现象的产生。

三是财务队伍通过吐故纳新，形成优势互补，整体素质大大提高，为成本管理奠定坚实的基础

财务人员的成长不适应企业管理的需要，企业的整体财务管理水平就难以有效的提高。会计管理工作是各项耗费活动的出入口，是实现施工成本管理责任制，加强经济核算，提高成本管理水平的有效手段也是降低工程成本的重要保证。因此，企业经营者应高度重视财会部门在企业经营管理中的重要作用，在提高财会部门地位发挥其作用的同时，要坚持经常性的财会人中业务技术教育，开展工程概预算或造价等方面知识的培训，提高财会人员的成本管理与成本核算水平。加强成本控制，提高项目经济效益。各项目建立最基本的工、料、机等实物量耗用台账，以便与预算对比，分析节超原因。通过逐个节点、逐个部位进行检查，对成本进行事中控制。项目进行定期成本分析，查找原因，控制成本。

单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等，有的要会计人员参与，有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理领导和聘用，不执行财务制度，不及时记账、报账，造假账、编假表的现象时有发生。为改变这种状况，对项目主管会计实行由支队委派。委派的主管会计，一方面对派出单位负责，完成派出单位交待的各项任务，包括执行财务制度，保证会计数字的真实性等。另一方面，又要为派驻单位服务，及时记账、算账，提供会计信息，参与和做好成本管理的各项工作。

四是强化成本效益观念

从效益角度来看，投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。这种产出不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理。（作者：）