房地产企业的规范化管理

房地产业是中国改革开放以来发展最快的行业之一。一方面房地产对中国国民经济的促升作用越发明显，另外一方面房地产仍然被许多人认为是最不受人尊敬的行业。

开发商在江湖中的十种“死法”

回顾中国房地产的发展历程，可以发现，房地产企业竞争有三大核心要素：土地、资金、管理。根据各阶段发展的要素及行业成熟的不同，可划分为三个阶段，第一个阶段就是“土地致富的关系时期”，第二个就是“拿地找钱的资金时期”，第三个就是“打造核心竞争力的管理时期”。企业管理水平成了企业能否持续发展的关键。回顾历史，从来没有一个行业像房地产这样与国家的经济建设和老百姓的生活息息相关。也从来没有一个市场像房地产市场这样竞争惨烈。近八年来，整个行业每年增长30％以上，但房地产类上市公司的净资产收益率平均值仍然在下滑。现在的房地产正在经历一道生死存亡的门坎，现在大家已经感到从过去机遇型发展到了现在的管理型发展。这是一个严峻的挑战，同时也是一个绝好的机会。最近有一个非常热门的话题是关于“开发商江湖十种死法”，即：死于关系、死于概念、死于融资、死于拿地、死于速度、死于产品单一、死于多元化、死于研发、死于漠视未来、死于价值观。所以这给了我们一个重要的启示，谁对死亡的问题想的最多，谁就能让企业活的更久。

房产企业“5+2”成功法则

企业是由人组成的，企业要是没有了人，那就停止了。所以研究企业也同研究人一样，我们先从这样几个部位来研究，对一个企业来说，它的价值观就是它的企业文化，就像他的灵魂，战略是它的心脏、团队是它的右手，绩效是它的左手，我们发现文化、战略、治理机构、团队、绩效五个内部管理要素是企业成功的首要条件，营销、产品、客服、品牌四个外部经营要素中，只要具备其中两个就可以使企业成功，四个都具备就可以使企业成熟。进一步的研究发现，文化、战略、治理结构、团队、绩效这五个内部管理要素和品牌、营销、产品、客服四个外部经营要素之间，都存在着严密的内在逻辑联系。

现在标杆企业在全国更多的凭借是资金和管理的模式。中国房地产企业管理的综合症很多，许多企业老板建立管理框架，根本不从系统角度考虑先做什么，后做什么?其结果是“体系不配套”、“换汤不换药”。

(一)管理的灵魂是文化

中国企业管理正进入崭新的时代，也就是文化管理时代。我们可以把经济发展形态分为自然经济、商品经济、知识经济，财富增长方式在自然经济时代是仓库，到了商品经济时代财富就是金库，但是到了知识经济时代你的财富就是你的脑库，越到后面我们越要意识到人力资本对企业发展的重要性。所以相应地对他的管理方式也要做一些变更。自然经济时代管理主要靠经验管理，到了商品经济时代就是制度管理，知识经济时代就是文化管理。管理方式在自然经济是人事管理，商品经济是人力资源，知识经济是人才资本。初创的企业是首脑是决定企业命运的关键，优秀企业是依靠制度，卓越的企业靠文化。

(二)老板要和员工签订“心灵契约”

企业文化的核心是解决人的信念问题。员工选择一个企业实际上就是选择企业文化，对企业老总来说，就是要抓文化。员工与企业除了“经济契约”，还有更重要的是“心灵契约”，“经济契约”只管一阵子，“心灵契约”是管一辈子的!所以我们要管企业的命运首先要管文化。各种资源的整合是需要文化的，文化就是这样的一种强力胶。文化不直接解决赚钱的问题，而是要解决企业持续赚钱的问题。一个企业的文化真正变成让员工自觉的认同，那这个企业才会持续不断的发展。

(三)老板要管住“九个”内外管理要素

第一个是“文化”。如何来解决呢?首先就是要制定企业“宪法”，就是找出你企业的灵魂，要立“宪法”，重践行。企业“宪法”能够铸就企业的“王牌军”!

第二个是战略。我们说战略是一张航海图，现在中国房地产企业界的战略很多都是“西瓜皮战略”，解决的方法要绘蓝图、定路径，还要鼓干劲。

第三个是治理机构。它是企业成功的平台，是企业稳坐钓鱼台的巨殿，他可以让企业干好很多事情。建立产权明晰的公司治理机构是“镇企之宝”，治理机构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。现在中国企业的治理机构是“座山雕”似的机构，造成了效率有了，科学性却没有了。解决的方法首先这个产权要多元化的发展，你的决策机制要智囊化，你的管理必须要向规范化过渡。

第四个是管理团队。要抱成团首先要解决利益问题，解决利益就是要给高官、给厚禄!没有利益吸引不了人才!人才与团队的关系，大家看一下，没有人才，这个团就是空的，队就剩了一半!我们现在在中国的很多的房地产企业发现，问题就是团队的建设问题。所以现在的团队是“胡传魁”团队。目前中国房地产企业面临最大的问题，不是经营问题，而是团队问题!现在的房地产市场是“春秋战国”时代，人才市场更是“春秋战国”时代!中国的房地产企业95％以上就是“利益群体”，而不是真正意义上的团队，真正意义上的团队还是寥寥无几。我们来看看中国房地产企业的四种“牛性”团队，像万科就是“犀牛团队”，中海是“水牛团队”，因为在中国的房地产企业里真正进行国内和海外的开拓的就是中海。金地是“黄牛团队”，金地是一头老黄牛式的，他做事情很踏实，大家很多人不会知道金地的老总是谁，但是都会知道万科的老总是谁，这和金地人的处事风格有关，他们特别踏实，他们特别能博得政府关系的好感。顺驰是“野牛团队”，他没有规矩，他一旦制定了东西，就按照自己的东西来做。解决的方法：针对这些房地产的经理频繁跳槽的现状，我觉得老总们一定要琢磨一下“财散人聚，财聚人散”的道理。可以采取江湖方式进入，商业方式退出。

第五就是绩效管理。绩效是衡量事物成功的标准。绩效管理的难点，我们觉得管理之难在管人，管人之难，难在评价，评价之难，难在量化。我们中国现在许多的绩效考核都是重定性的。有一些企业考核当中出现了著名的“四马效应”，有一些人说提拔了溜须拍“马”的，整倒了单枪匹“马”的，奖励了指鹿为“马”的，累死了当牛做“马”的。解决的方法首先要把“棍子”变成员工进步的“梯子”!通过每个月的绩效考核指出他的问题，然后提出解决的方法，这样员工才会有发展。通过科学的绩效考核，对企业来说就建立了人才生产的流水线。现在感觉有量化的东西做依据，老板就不会左右两难了。

如果企业前面五部分都做的比较好的话，你上身健全，至少是可以存活的，但是如果没有下身的话你只能走路，而不能跑步。

第六点市场营销。营销是企业成功的桥梁。口碑营销是房地产企业的致胜法宝。解决的方法，营销不是卖产品，而是买信誉，我们现在的企业他们觉得卖方面就是卖产品，那卖产品他的想法就是我就把这个产品卖出去就完了，所以一锤子买卖的现象很严重。但是如果你不是卖产品，而是买信誉的时候，你就会觉得很重要了，如果客户对你建立起了信任，那就等于你在客户口袋里放了一张存折，他会随时往你户口里来存钱的。

第七个是产品。现在中国的产品都是“东施制造”的产品。解决的方法，市场要更细，个性更强，品质更高，效率更快。

第八个客服。客服是我们的源泉，客户是我们的衣食父母。许多的客户对开发商的不满不完全在于他投诉的问题有多大，而在于他投诉的问题被你太不尊重了，这样积累了许多的怨愤。一般的企业是客户怕开发商，但是真正的品牌公司是开发商怕客户，因为品牌开发商觉得如果处理不好会影响他的品牌的。解决的方法要像维护“红线图”一样维护客户的利益，要像争取“容积率”一样争取客户价值最大化。要像追求地段一样追求对客户的诚信。

第九个品牌。品牌是企业战略成功的结晶，做企业做到最后就是做品牌，有了好的品牌就如同踏上了风火轮。我们看一下这个“品”字，他实际上是三张嘴，代表了三种声音，第一个是知名度，第二个是美誉度，最后一个是忠诚度。万科把客户的投诉作为产品开发的源泉来对待，所以现在中国房地产品牌的效应我觉得是“王婆品牌”病症。品牌的概念在他们脑子里面就是种一点树。解决的方法是品德要好，品质要硬，品位要高。

中国房地产企业管理现状和我们刚才说的是倒过来的，没有按正规的规范化管理来架构。所以我们房地产企业要发展，就要建立一个源自于企业“强人”，又超越于企业“强人”的管理框架。中国新一代房地产发展商有了“质”的变化，让我们看到了希望，所以“5+2成功法则”是一盏探照灯。如何才能做到从“优秀到卓越”，如果我们的房地产新锐学会并掌握了这个成功法则，同时又善于结合自己企业的实际举一反三，就一定可以由小变大，由弱变强，由“优秀到卓越”。如果一个企业具备了这些健全的东西，他一定会在这条路上跑好，所以我们房地产商首先要做一个身体健全的人，然后做一个走正路的人，然后做一个长跑运动员。

（作者：清华大学和人民大学房地产EMBA总裁班讲师 陈恳）