三条人文主线破解“异地化管理”难题——崇尚标杆企业的“文化管理”是中小企业的运营误区

当我们困惑企业异地发展，管理半径加大了，管理的有效性的效力开始递减，寄托于企业文化管理的时候，一个看似普遍的问题也预示着我们的企业管理应该升级了。

◆混沌：强调“文化管理”，减少集团企业异地有效管理半径

关注企业战略、结构、制度、技能；共同价值观、风格、人员通常被认为是企业成败的关键因素；前者是美国式的理性“硬”管理，后者的关注是日本式“软”管理风格，尝试与结合还是问题多多。一些企业认为是“文化管理”的强化不够，而戴欣明认为更多的是“人文管理”的缺失。

基于价值观的“文化管理”，是一种以人为中心，以塑造共同价值观为手段的管理模式。其实，这种管理对于那些已经拥有强势母体文化的企业比较适合，诸如万科、中海等集团公司。但是对于地产行业内的中小企业来讲，在母体文化欠缺的情况下，真正能够起到管理效力的是“人文管理”，因为“文化管理”是由上之下的“管理模式”，而“人文管理”正好相反。

“文化管理”强调的是成员对企业文化的认同，对于成员属于被动性管理，强调的是企业文化的传承，成员需要或必须要接受的“制度”之一，只是表现的形式不同而已。

“人文管理”，即按照不同人的不同需求进行分层次的管理，着重于激励人的自觉性。通过满足不同人的人性需求，激发其主观积极性和创造性，构建企业的核心竞争力优势，属于参与式管理。

文化管理在强调共有价值观的同时，忽略了人性的一面，一味地强调“文化管理”其实是在减少异地有效管理半径，关注人性的“人文管理”是没有界限的，人性是对人的尊重，也是对客户的尊重；“人文管理“是体恤人内心灵魂的管理。

◆作茧：“文化”与“人文”是价值观与人性的对垒

“员工万科化”是很多企业认为这是标杆企业最值得学习的地方，简而言之，是诸多企业想把管理“做成”简单化的一种潜意识行为。

如果说“文化管理”是企业管理的最高境界，如果说那些“标杆企业”的企业文化是那么的优秀就不应该在产品质量上出现问题，更不可能与“质量门”沾边。这也说明企业“文化管理”不单有形式的状态存在，还是有局限的，为了“文化管理”而存在，反而是“文化管理”限制了企业异地发展与管理，因为“文化管理”对人性的尊重是有限的，往往是企业我行我素，“质量门”就是忽略置业者的存在的佐证之一。

涉及到人的管理，首先就会遇到价值观的撞击，中小企业的文化会随着老板本身的不同而不同。

大企业的文化，由于企业的相对公有性，文化可以上升到制度层面解决，甚至成为抵御外来诉求的一种手段，暨“店大欺客”，遇到质量问题反而大企业拖拉。

从个人角度，有的人就是为了“遵守”而“过来”那些“标杆”企业工作，进而实现自己工作仕途上的“成功”；在简历上实现漂亮的一笔。

◆误区：异地拓展，应该谁给谁“洗脑”？

企业是个容纳不同人不同文化的“社区”。

企业存在的目的最重要之一就是盈利，一切以赚钱为目的，围绕这个目的就必须能够容纳不同文化的存在。

通常，一些企业自认为有了很好的“文化管理”体系，经常给成员“洗脑”；“洗脑”是基于企业有强大的品牌力下的行为，有其特殊的意义。但是对于中小企业的高层管理人员而言，很有可能就不适合，有时，反而需要这些人给企业“洗脑”。

企业无时无刻不在进行小的变革，当企业没有外来文化冲击的情况下，这种文化本身就会产生惰性，对市场的反应迟钝，所以企业要不时地需要一些外来的文化，形成撞击。这样反而形成一个特有的文化；既有自己的特色，又具有包容性。

没有包容性的企业文化是“文化管理“的常见的弊端，而这正是目前“文化管理”中的最大的问题之一，这在异地化管理的过程中会非常突出。

◆探究：异地管理重在分“层”解决人的“需求”冲突

不同区域的群体的需求是不同的，不同的人的需求在不同的时期也会变化，这些可能是半年、一年，有的是几年的时间。

企业在用人时，当人员之间，或者不同区域人员对制度的认可不同时，与其说是两种文化的冲突，更应该说是不同需求的冲突。

“文化管理”是希望以我（企业）为中心向外画圈，这个圈子能划多大，似乎效力就有多大；企业高层的工作就是在努力制造自己的“文化炸弹”，还希望是个核弹，在爆炸的时候，冲击波能够波及得更大。

“人文管理”所遵循的是“不战而屈人之兵”；需要的更多是智谋，有时甚至是一种忍让精神，是一种包容态度，是尊重，是认可，是信任……重在解决双方的需求，很多需求往往不用通过“战斗”就做到平衡；在企业初创期，这个“平衡点”会移向个体多一些，在企业比较完善，特别是有规模时（比如标杆企业），这个“平衡点”就会移向企业方面。

解决异地管理问题应该是因地制宜，因人制宜；分“层”解决人的“需求”冲突，根据实际情况制定不同的人才战略，特别是“人文战略”。

例如：一个没有结婚的，或者家庭已经很稳定的项目经理，你把他派到什么地方对他来讲是件好事，特别是没有结婚，没有异性朋友的，对于他们来讲这很有可能是寻找对方的一个重要途径，反之既然。

那些遵循上下班时间的人，就应该安排在那些能够满足这些条件的岗位。这也同报酬体系有关，有些人不管什么样的薪酬，都想按点上下班，管理者就不应该强调他们做弹性工作的岗位。但那种希望员工什么时候，甚至老板晚上宵夜后突然兴趣来了就希望下属们都在办公室“恭候”也是不现实的。

◆出路：从三条人文主线入手，破解“异地化管理”难题

在中小房地产企业中，因为有三类人，所以基本上会形成这样的三条主线。一是亲戚，由于这些企业多是民营企业，多是老板创业型，自然会把他们的亲戚笼络过来，以加强核心关节的管控；二是朋友，其实是“亲戚化”的分支，有些是市场化人员，经过长期的努力工作得到老板的赏识，成为员工加朋友的关系；三是市场化人员，这些人员往往占大多数，越是基层，这些人越多，基本上是招聘过来的人员。

这三类人的存在形成特有的“人文环境”，并且形成无数个“人文组合”，这个调节与平衡预示着管理的难度，而这个度的把握就是艺术。

一些发展中的房企多是在这三条主线上下功夫，应该说那些情商比较高的老板多是这样做的。但这只是锻造一支优秀团队的基本，更主要的是通过这三类人不同的需求出发，尊重他们存在的价值，从人文因素角度来分析这些人，而这种分析是没有太多的框架可以借鉴。这三条主线就是“人文管理”的主线，暨如何做到对这这三类人性的尊重。

能实施“文化管理”的企业，其实是对管理者情商的要求，一个没有情商的管理者即使对“人文管理”有所认识，但是也不能很好的、有效的执行。

这三类人中也有“头头”，通常就是我们所说的非正式组织，但这却是很多老板所不希望见到的，这样的老板很难做到轻松管理。明智的老板应该是充分利用这些非正式的组织，这些组织往往是有他们自己的价值观，应该是他们的价值观与公司的价值观进行融合。

◆破茧：“人文管理”是解决“文化管理”局限性的钥匙

我们在讲为什么广东人会做生意？因为他们有个宗旨，只要大家在一起可以赚钱，什么都可以忍受，而东北人会认为，不对撇子（合意），宁可不赚钱也不合你合作。广东人的做法是人文思路，东北人的做法是文化思路。

管理，主要还是如何提高工作效率，看上去很强的团队，夜以继日的加班，但是企业就是不赚钱，这个管理也是失败的。

文化乃至人文管理是渗透在企业运营中的精髓，不能本末倒置。

解决问题的第一步在于招人的时候，特别是中高层管理人员，应在入职之前就应该让他们（她们）知道制度；“文化管理”前移（岗前集训，高层要单独交流等），当他们入职之后，应以“人文管理”思路为重点……

不管遵循什么样的管理，不能够走形式，当“文化管理”大行其道，特别是视“标杆企业”的“文化管理”为法宝的时候，也正是“形式化”的开始；只是从企业的角度想问题，订制度，制造企业的文化，并把这种文化强行地传给企业成员，往往这些或是某个领导者的个人思维及意愿，却冠冕堂皇地成为的企业文化，进而走进了“文化管理”的误区。可想而知那些军人出生的企业家，并崇尚军事化管理的企业还有那个存在于世……

（作者：工商联全国房地产经理人联盟 常务理事，戴欣明工作室 首席战略顾问 戴欣明）