登录 | 立即注册
开启辅助访问
设为首页收藏本站

汽车时报

汽车时报 › 首页 ›评论 › 查看内容

第五大家族的隐秘财富

2017-5-27 05:56| 发布者: robot| 查看: 1233| 评论: 0

摘要: 作为环球汽车业第五大家族企业，博泽在环球怎样运作，在中国又怎样行动？《汽车商业评论》驻欧洲高级记者 朱均原载于2015年10月15日出版《汽车商业评论 ...


作为环球汽车业第五大家族企业，博泽在环球怎样运作，在中国又怎样行动？

《汽车商业评论》驻欧洲高级记者 朱均
原载于2015年10月15日出版《汽车商业评论》

谁在环球汽车零部件供应商中位列第37位？谁又是行业内第五大家族企业？这是个艰难问题，那就报告你吧，它是博泽。

博泽首席执行官Jürgen Otto在本年法兰克福车展上表示，管理层力求在2015年实现14个百分点的增长率。

本年上半年，亚洲( 31%)和北美( 32%)的销售额增长率均超过平均水平，生长形势乐观。而在博泽最大的销售市场欧洲，业务生长也前景看好( 8%)。

这是个多好的企业？

本年9月中旬，《汽车商业评论》记者全程参与了博泽在法兰克福车展及观光科堡（Coburg）和维尔兹堡（Würzburg）工场的活动。

科堡是博泽家族的所在地，也是博泽团体第一个生产基地，1919年投入运营。科堡工场生产座椅体系，如今是科堡及周边地区最大的产业雇主。


本年9月中旬，《汽车商业评论》记者全程参与了博泽在法兰克福车展及观光科堡（Coburg）和维尔兹堡（Würzburg）工场的活动。


而同在科堡的博泽碰撞测试中心，拥有博泽团体最先进的滑车/碰撞试验设备，每年做 2400 次滑车/碰撞试验和座椅固定点拉伸试验（即静动态碰撞试验）。估算下来一年用在碰撞试验的费用就要六七百万美元。

维尔兹堡工场的电动马达业务，最开始是西门子的VDO业务，2007年西门子卖给了大陆团体，而2008年大陆团体由于整合，又将它卖给了作为电动摇窗机的发明者博泽。

这次访问过程中，我们有机会接触到德国总部的不少负责人，普通事情人员，以及学徒，他们大多自信而职业，富有朝气，对事情敬业而且满意。

但我们也感觉得到，即使是多次去过中国，在中国生活过的德国朋友，对中国的理解还更多的生涩的停留在表面上的。中国如今的国家实力，与改革开放初始时，不可同日而语，但不得不说，西方民众对中国的相识，照旧很受局限的。

而对国外企业来说，进入中国时间越久，合作越深入，相识也才会越深入，相互尊重也才会越多。进入中国已经17年的博泽也不例外，怎样让总部真正相识中国，信托中国，不是一件易事。

照旧那句话，环球化和产业４.0一样，都只是一个名词buzzword，必要人去实践。而德国企业在中国的进一步成功，无论经验丰富如江湖老手大众团体，照旧小清新的如博泽如许的德国优秀中型企业，都必要更充分的授权中国管理层，调动好中国团队的积极性，放下傲慢，尊重市场。

而中国高管面临的挑战都是：除了必要和总部良好的沟通外，还要有效的报告总部中国市场是怎样的，应该怎样做。大众的信托危机报告我们，总部不总是对的，德国人也不总是对的，美国人也不总是对的。

在商业活动中，市场才是最终的试金石。德国工程师精益求精一丝不苟的匠人精神，是值得大家尊敬和学习。但过分迷信技能，甚至把技能的领先等同于产物的领先，也可能出问题。用户的体验，并不等同于工程师的体验，甚至与工程师的体验，侧重点有很大的差别。

因此，技能领先，质量可靠的企业，也要学会真正的尊重客户差异，学会聆听，相识客户心理，开支预算，以及使用上的差别期望。

近期浏览博泽中国网站，发现网站除了首页是中文的先容外，更深入的内容都直接链接到总部的先容去了，例如想找一些关于如今中国管理层的信息，结果却是英文先容博泽团体和博泽家族的环境。

《汽车商业评论》认为，像博泽如许德国中型企业的“隐性冠军”，即使是专注于B2B的业务，也必要更好的宣传本身，吸引人才加入，以及用美誉度来更高的生长新客户。而最重要的，就是踏踏实实地，一步步地做好本土化的事情。

为更好解决各地区的特定需求，2015年6月30日，博泽将其亚太区业务分拆成中国区和东亚区(韩国、日本、东南亚)。项洁成为中国区首任总裁。

本年，博泽新成立两个工场。第一个位于太仓，邻近上海；第二个位于中国南方的汽车重镇——广州。与此同时，博泽开工建造的太仓工场，生产面积约50000平方米。无论是规模照旧营业额，这均是博泽在亚洲最大的生产基地，新工场将于2017年初竣工。

作为汽车零部件供应商，2014年，博泽首次在中国突破10亿欧元的销量大关。相比去年增长了15%，占团体总营业额的近20%。博泽预测2020年收入将增长至15亿欧元，与现在相比将再次增长50%。

项洁说：“本土化研发及人才建设不仅是博泽在华生长，也是众多零部件企业努力方向，而短期的事情重点便是将德国先进技能、研发、生产向中国转移。”

自1996年在中国开展业务至今，博泽的整个产物线和研发本领均已实现本土化。

她报告本刊记者，博泽着重生长本地团队本领。瞬息变化的市场形势要求他们具备高度灵活性和及时反应的本领，以保证本身在竞争中立于不败之地。

博泽的人才团队核心是技能型人才。从前期的研发、销售、到项目管理、测试、应用和生产制造，我们必要各个差别领域和层次的技能型人才。我们的员工来自五湖四海，横跨15个国籍，既有专家型人才，也有管理型人才。

就短期而言，博泽将进一步扩大在中国的业务版图。适用市场个性化需求定制，未来与上汽、东风、长城、沃尔沃等海内整车企业，加强前期介入合作，逐渐扩大合作业务线。

虽然中国汽车市场低增长时代来临并逐渐成为新常态，但在项洁看来，中国市场依旧潜力巨大。

以下是《汽车商业评论》对博泽中国区总裁项洁的专访节录。


为更好解决各地区的特定需求，2015年6月30日，博泽将其亚太区业务分拆成中国区和东亚区(韩国、日本、东南亚)。项洁成为中国区首任总裁。


“
《汽车商业评论》：博泽最早是在1998年就进入中国，最早是和上汽合作，能否谈谈相关环境？

项洁：是的。博泽与上汽的合作从1998年的帕萨特Passat开始。其时我们第一次用车门体系的观点，取代了中国国产车中之前一直使用的摇窗机。车门体系整合了摇窗机，锁，扬声器，模块化的供货，也减轻了整车厂的负担。在整车厂流水线上OEM通过EDI体系来发指令，然后由我们来供货，如许减少了厂家的库存，提高了生产效率，也降低了成本。

由于每一辆车都不一样，我们一个托架上十个产物也都不一样，完全按照帕萨特车出油漆车间以后的顺序，按顺序安上去。这其实就是早期信息化的观点，做到B2B的定制。用如今的热词来说，也就是产业4.0的观点。以是说产业4.0的理念也没有那么神秘，只是在不断的升级完善过程中。

其时我们是个标杆企业，工场正好就在上汽对面。其时许多代表团观光完上汽后也要来观光博泽。博泽要在海内设厂也是有原因的，由于其时的帕萨特是加长的，后门比标准轴距的车型要长.以是跟我们在中国的产物和在德国的产物不完全是一比一的观点，这也必要我们在中国做许多本地化的调整。

与上海大众的合作，博泽从产物上是填补了海内的空白，在生产的理念上也是填补了空白。我大学专业学的是产业工程，我的第一份事情就是为这条生产流水线找到最适合中国的理念，由于我们的国情，决定了我们不能像西欧那样完全自动化，也不能太手动化，显得低端，而且质量不好控制，要找到一个好的平衡点。

跟上海大众的合作也是我们博泽第一次和中国的大的汽车团体的合作，也有不少磨合的过程，积累了许多经验。

“
博泽中国在人才储备和培养方面的环境?

现在博泽中国大概有3000人的团队，而工程师大概是占到10%的比例。博泽环球（含中国）共有3000左右的工程师及技能人员，致力于寻找更有效的机电一体化解决方案。

而值得一提的是，我们在上海的40多人的电子产物研发团队，从一开始成立的时候就参与到博泽的环球研发过程中，实力比较强。比如说，我们的电子产物团队就成功地帮助博泽北美总部体替北美福特完成了一个项目。

德国制造业有竞争力的一个重要因素，就是德国特色的双轨制人才培养。环球范围内，如今共有350名年轻人在博泽团体接受职业培训。 而博泽也把双轨制培训引进中国。
博泽中国现在正在与德国工商会（AHK），太仓健雄职业技能学院密切接触，计划签署一个双轨制培训计划（机电一体化方向）。首批学员将在10月底落实。

从2016年开始，博泽中国区将每年在太仓驻地培训约50名年轻学员，主要以模具加工技师，产业机械师和机电技师为主。

“
博泽和怎样开拓和国产汽车品牌的合作？通常来说，为售价更高的车型提供零部件，会有更高的利润的空间。博泽是怎样在与国产物牌合作中控制成本，保持盈利的？

我们和吉祥合作的是吉祥的CMA平台，而CMA平台是吉祥的高端平台，有些零部件是和沃尔沃共同采购的。我们与吉祥的合作也是一个package综合的合作。

单个项目来看，也许在某些领域的合作是没有利润，但我们看重的是更战略更长远的合作。沃尔沃也是我们环球的主要客户，吉祥也是我们中国签署的战略客户，以是我们现在并不是以利润考量为主，而是更战略的去考量将来的合作潜力。

长城汽车在成本控制上也是做得非常严格的，这对我们既是机会，也是挑战。我们如今就必须先投入，作准备，如许也才能为博泽打造一个很专业团队，能对中国市场有更深入的相识，作出更准确的判断。

“
在您在得到任命，成为中国区总裁之前，有没有想过，这个位子将来一定是本身的？通常来说，在德国企业里面，职场天花板也是很普遍的，而中国的一把手约定俗成会是老外的面孔。

我个人的观点是，博泽中国的总裁，一定要中国人来做的。中国市场这么大，这么重要，这么有挑战性，必须要有一个懂中国市场的人来掌舵。当然，这个人还要有总部的充分信托才行。

以是这也是为什么博泽进行架构重组的原因，取消亚太区，中国区直接向总部汇报。原来的博泽亚太总裁Spangler先生升任总部的首席技能官，成为团体的二把手，负责研发，生产，以及战略市场，我就直接汇报给他。在新的架构下，博泽中国可以本身独立做预算，而之前没有这么大的自主权。

Spangler先生在中国有丰富的经验，为过去的五年未博泽在中国的飞速生长打下了坚实的基础。接下来的五年，增长速度可能不会那么快，必要我们精耕细作，寻找新的增长点 。

我们的分工是，Spangler先生在总部，能思考新的商业模式和组织构建，也可以对中国市场提供更好的战略支持。我的事情就是把博泽在中国的业务更本土化，同时与总部加强东西方文化的沟通和信托。

“
博泽在德国最佳雇主评选名列前茅，博泽在中国的知名度还有待提高，请问博泽是准备怎么做雇主品牌宣传推广？

我们期待和媒体有更多的互动，这次法兰克福车展第一次邀请中国媒体，就是一个尝试。另外我们本年会开通公司微信平台，让大家更方便的获取博泽的相关信息。

博泽在德国的CSR（企业社会责任）方面做得很有口碑，同时我们也赞助德国最好的篮球俱乐部，德国篮球俱乐部联赛冠军，Bamberg篮球队。在中国我们也会开展更多的有影响力的CSR活动。

对本文有任何看法，请向下滑动去“写评论”吧！

点击“阅读原文”申报2015中国汽车企业社会责任


鲜花
握手
雷人
路过
鸡蛋
收藏 邀请

相关分类

快讯 用车 试驾 评论 图说 购车 行业 谍照 行情 车商

编辑推荐

更多>

内容精选

诚信网站 可信网站 Powered by Discuz! X3.2 © 2008-2099 汽车时报 版权所有 蜀ICP备15020138号-17  
返回顶部